当下生鲜零售市场，流行两股“势力”——“不卖隔夜肉”与“合伙人制”。

“不卖隔夜肉”是不是“合伙人制”的对立面？

当下生鲜零售市场，流行两股“势力”——“不卖隔夜肉”与“合伙人制”。

“不卖隔夜肉”，以及“日日鲜”等代表着生鲜运营、营销，乃至内部的组织架构调整，要能极力强化、建立生鲜商品的鲜度、品质优势。门店采取到点打折模式，一天的采购量，当天不得留库存，最后销不完，免费送。一些“不卖隔夜肉”零售商力图实现，不仅门店内没有库存，供应链当天也不能有库存。

而合伙人制则是要释放员工的积极性与主观能动性。从组织架构上，根据某个品类，切分成一个个小团队，让员工有“主人”、“老板”的意识，为自己干活。

看起来，这两者似乎没有什么太大“冲突”，但若将两者纳入生鲜品类经营角度看，在一些特定时候，或者说某个发展阶段，却有点“对打”的意思。

生鲜品类的经营有什么特点？

1、保质期短、易损耗。利润率相对低。

2、生鲜非标，依赖人力。需要责任心和专业能力。

不同的刀手，切片猪肉，甚至能有百元利润差别。同一个刀手今天心情好与今天心情不好，也有很大利润差别。

3、生鲜不一定是规模无限大就越有成本优势。有些时候，到一定临界点，成本会增加。

连锁规模大到一定程度，员工的责任心也会下降，比如，采购开始不怎么“精挑细选”了，很多高品质商品被个体经营主、餐饮企业获得。所以，连锁企业会寻求基地直采，因为相对更能保障商品品质，基地直采也不会让你挑来挑去。

4、生鲜的鲜度管理、食品安全经营很重要。所以，生鲜经营也很辛苦，早上4、5点就要起床，晚上还要很晚回家，整个白天还要现场打理，管理鲜度，与浓郁的气味相伴。很多人士在入行时，都不愿意做这个行当，高学历的就更少了，因为太辛苦。

现在，互联网企业、电商企业的高管中引入了很多线下人士，有做服装的、有做电器的、有做快消品的，但正儿八经生鲜背景的却很少。包括实体零售商，过去都大量依赖联营做生鲜，人才梯队当下也是在构建中。冒尖的人呢，一些选择自己做“老板”。

从以上特点，说明了什么呢？

优秀人才是缺乏的，这关系到利润和复制能力。

员工的积极性是需要“培育”的，这么辛苦的“工种”，要留下来，理所应当期待更好的回报。但这个品类利润率却相对低，很多时候都是被定位成引流品类，易损耗又意味着经营相对有更大风险和不确定性。

比如鸡蛋，怎么赚钱呢？各大商超的促销，鸡蛋都是“头牌”，因为它是消费者必买商品。所以，很多市场人士总说，鸡蛋现在是这个样子，大卖场要负很大“责任”。

这种情况下，会发现合伙人制的一些“矛盾”处，合伙人制能释放员工的积极性，能“留住”员工。但是，生鲜品类的利润有多大提升空间呢？能否持续激励员工合伙人？

生鲜当下中国运营仍呈非标特性，不同鲜度不同价格，螃蟹的黄多黄少也是不同经营方式。

如果生鲜经营本身没有很好的利润提升路径，员工合伙人会不会利用生鲜的非标特性，降低商品品质来实现收益的增加呢？又该如何管理？

生鲜市场经常流传这样的故事，有人从某个市场淘到了一些有“缺陷”的商品，比如从黄少、缺乏“活力”、被扔在一旁的螃蟹中，赚到了“大钱”。寻找到跟某些进口品种相类似的国产品类赚足了利润。

采购有时又会在一批商品中，带上一点亲戚朋友家的商品。等等。

目前，一些推行合伙人制的生鲜门店，也出现了上架数天，已经快没有了“菜形”，却仍在正常售卖的蔬菜等等一些货架管理问题。

这些问题有没有解决方案，会有。比如生鲜标准化、供应链标准化等工作的推进，可以部分修复管理漏洞。

但实际点看，这也并不是一个短周期就能完全实现的工作。需要一步步实现。

所以，在当下的市场阶段，当“不卖隔夜肉”同期与“合伙人制”大量出现，显得有些“扎眼”。当一些“合伙人制”门店出现了商品鲜度等问题时，旁边“不卖隔夜肉”门店却在极力告诉消费者，我这里的肉菜更新鲜。

“不卖隔夜肉”、“不卖隔夜菜”，甚至“不卖隔夜果”，有些在当下是没能做到的，营销口号意味更强。但是提出这句口号，还是能发现，很多零售商卖场内的商品鲜度没有太差，总是要些“脸面”的。不至于出现一边喊出了“不隔夜”口号，另一边的商品又像是“隔了几夜”的样子。

除了一些个别“恶劣”的。

一些市场人士称，选择合伙人制做生鲜，就是选择了一个商品和市场定位。走得是“大通路”，寻求规模铺开。但要说能多精致、精细，现阶段看，是很难做到的。

因此，合伙人制的成长是要伴随供应链端提升同步进行的。“合伙人制”盛行下，也将会为市场留下差异化空间。

“不卖隔夜肉”所选择的定位是做性价比，通常比较难看到商品的绝对低价。这种形态成长于消费分层，来拣“便宜”的社区大妈不是其要做的用户群。